Publication : L'actuariel 35 Janvier 2020

Le pouvoir de l’action

Usage du droit de vote, asymétrie entre minoritaires et majoritaires, émergence de nouveaux acteurs sur le marché… Tous les actionnaires ne pèsent pas de la même manière dans le débat et n’exercent pas en toute-puissance, à tout moment.

Jessica Berthereau

Historiquement, « l’actionnaire est l’associé, c’est la figure centrale de l’entreprise », rappelle Bruno Dondero, professeur de droit à l’université Paris I Panthéon-Sorbonne et avocat associé chez CMS Francis Lefebvre Avocats. En effet, au cours de la première partie de l’histoire des entreprises (1800-1930), la plupart des sociétés étaient et demeuraient le plus souvent gouvernées par leurs fondateurs. Puis, à mesure que les besoins en capitaux des entreprises ont grossi, ces deux figures du propriétaire et de l’opérateur se sont dissociées. « L’actionnaire a progressivement été mis sur la touche et les dirigeants ont vu leur pouvoir croître de manière spectaculaire », poursuit Bruno Dondero. C’est l’avènement du pouvoir managérial, qui caractérise la période allant des années 1930 aux années 1980.

Le régime de gouvernance dominant dans les grandes entreprises est alors l’oligarchie managériale, marquée par un pouvoir exécutif fort (les dirigeants) et un pouvoir souverain faible (les actionnaires)1. « Ce déplacement du centre de gravité des actionnaires, qui courent le risque social, vers les dirigeants, a été possible car le droit des sociétés a imaginé des contre-pouvoirs permettant de contrôler l’action des dirigeants, analyse Caroline Ruellan, présidente de Sonj Conseil et du Cercle des administrateurs. Ces garde-fous sont essentiellement au nombre de trois : le principe majoritaire, puisque c’est en vertu de la loi de la majorité que les actionnaires transmettent leur pouvoir, la possibilité de révoquer les dirigeants mandataires sociaux à tout moment et, enfin, le fait que l’on puisse mettre en cause leur responsabilité, notamment civile. »

Seulement, « dans la réalité, ces trois mécanismes se révèlent parfois insuffisamment efficaces », juge Caroline Ruellan. En témoignent notamment les dérives du pouvoir managérial à partir des années 1980. « C’est le moment où l’ivresse des hauteurs, le sentiment d’impunité, la recherche d’une taille ou d’une rentabilité toujours plus importantes et l’absence de contre-pouvoir vont créer les premiers bouleversements dans un équilibre qui paraissait bien installé. Les scandales successifs de Enron, WorldCom et Vivendi Universal vont hâter l’introduction de principes de gouvernance », résume Pierre Cabane, administrateur indépendant de plusieurs sociétés, dans son Manuel de gouvernance d’entreprise (Eyrolles, 2018).

Dirigeants,  la fin du règne ?

Largement théorisée à partir des années 1990, la gouvernance d’entreprise (corporate government) est donc d’abord née d’une volonté de mieux contrôler les dirigeants. « L’un des problèmes de ces grandes entreprises touchées par les scandales était l’absence de contre-pouvoir, explique Sophie Schiller, professeure de droit privé à l’université Paris-Dauphine. Or le contre-pouvoir le plus naturel est celui des actionnaires. Il y a donc eu un mouvement de renforcement des droits des actionnaires, qui s’est traduit par une immense succession de textes (rapports, lois, codes, soft law, meilleures pratiques, etc.) en France, en Europe et à l’international. L’idée forte est qu’il est sain que les actionnaires exercent leur pouvoir et, que dans une société où l’actionnariat est dispersé, ce ne soit pas 15 % à 20 % du capital qui décide de tout », avance-t-elle.

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